知名制药企业连续四年学习《当责领导力®》

我们第一次与这家企业合作培训是2021年，到现在是第四个年头。

这家企业每年都会做管理人员的培训，这张照片是当年新晋升的中层管理人员来参加的。

培训的两天时间里，他们不断地聚焦组织的关键目标，并且一起围绕键目标进行探讨。

因为这家企业是药企的制造业团队，成员相对是有点腼腆、不那么健谈的，当我们在课堂上谈到了组织的关键目标，比如人员流失率要控制在X%以下，五年节能XX%的能耗，2021年节能要达到X%等等，都是非常具体的目标，这些关键目标对于组织在2021年的发展是至关重要的。

大家一开始的反应是：这关键目标跟我有啥关系？都不是我的考核指标，老师今天让我聊的这个关键目标跟我有关系吗？

随着课程的深入，大家从一开始的不太理解，通过逐渐探讨和打开，突然发现：原来公司今年要实现的这四大关键目标是至关重要的，在我们每个人的工作岗位上，都是可以为这四大关键目标当责的。

随着交流的深入，每个部门都受到了启发和感染，那些不太健谈的理工男们开始打开心扉，发现原来我们在工作中有非常多可以协作，上下游可以互相提醒的地方，我们彼此都有可以共同为组织关键目标当责的一些要点，而这些要点，随着大家一步步的学习和思考，就慢慢的变成了一些的具体的行动。这些具体的行动，在培训结束后，又开始了落地。

根据我们的了解，2021年围绕关键目标的一些具体行动落地后，对组织产生了巨大的影响。这些影响，对于人力资源的负责人而言，也有一种非常大自豪感。

人力总说：

我们安排的培训，如果能对组织在业务上产生影响，这就是我们人力资源部最好的当责！

而不是说我们安排了一堂课，只是让大家觉得课很好，但是不知道好在哪儿？那我们HR的伙伴们就会苦恼：明年的培训怎么安排？预算怎么办？

因为通常当组织说我们现在要开源节流的时候，先砍的就是培训费用，我们HR就会非常无奈：生意好的时候，培训是福利；生意不好的时候，别说福利，工资都不一定保得住。

（那培训还能保得住吗？）

人力总说：当然保得住！

因为我们的培训是可以帮助组织实现关键目标的，我们不是消费品，而是投资，我们要投资两天的时间和一个课程，然后让我们的管理人员能真正的围绕组织关键目标当责起来！

今年7月，是这家药企第四次开展《当责践行》的培训，由于同一门课程在企业已经培训过四年，所以已经在组织中有非常好的口碑和非常强的群众共识，大家带着非常强的期待来到了课堂，围绕关键目标各抒己见，探讨了很多的破局方案，围绕这些方案，他们又探讨出了具体行动，我们期待培训结束后这些具体的行动能落地。

这次培训期间，我们专门去参观了食品线生产工艺车间，他们的团队在数字化、人工智能以及机械臂等各方面的数字化工厂的带动下，整体用工成本下降了80%，产能非常的充足，这也也落地到了每年关于”提高产能”的关键目标上。

参观完后我们跟学员做了交流，在课堂上，大家一起围绕今年的关键目标并聚焦，做了详细的研讨。每一个小伙伴都围绕关键目标表达自己的一些看法和感受，与此同时，大家也在思考我跟关键目标之间的链接，虽然我在A部门，但B部门的关键目标，我可以做的贡献在哪里？并且在培训过程中，部门与部门间都协同起来，共同用当责的语言来探讨如何破局而出，有很多小伙伴提出了非常多创造性的解决方案。

在交流如何提高自己的人均产能、人效时，提到有一个很重要的词，叫做“生产流程优化”。原本是从德国引进的生产线，但在一线工人的眼里，发现一个问题：在生产线中，有一个X光检验环节，大概是在整个生产线的50%的位置。通常情况下，在这个位置发现了问题后，就要马上停产，把前面所有的问题产品做调整。但因为那个位置在整个产线50%的位置，所以一旦停下来，从生产的端口到X光检验的地方，就有6000平的物资可能有问题了，那到这个时候，已经产生了巨大的浪费。

这原本是一条原装的生产线，是原来初始的设计。当他们在一线发现这个问题以后，如果不是用当责的思路，就可能是各司其责的思路：你让我做什么，我就做什么，我负好我的责就行，我就做好我一亩三分田的事儿……那这件事就永远不会有人去认识到问题的严重性，流程优化，产能提升就成为不可能。

但在课堂上，大家用当责的思路思考：

于是自下而上涌现出了好多的点子。

当小伙伴提到这个要点，现场就特别兴奋，不少的伙伴说：没错，这个地方确实还有优化空间，如果我们能把X光检测的位置往前移十道工序，就能节省大量的无效生产，也可以节省大量的损耗，这样我们的人效不就可以更好的提升吗？为什么不做这方面的一些改变呢？

以上只是课堂中的一个点。

事实上，当每一个小伙伴都在想类似的事情的时候，课堂上就呈现出了非常多自下而上涌现出来的当责案例。而这些案例确实激发了现场的管理者和企业的高层。大家一起围绕课堂研讨的成果，做了很多的共创。

我们将会在半个月后再去跟进，看看课堂落地的行动，是不是有了一些更好的成果。

课后在与人力总的交流中，她说：

过去四年，我们每一年会选择四门课，四年下来，其他的课程都在做更迭，在不断的优中选优，但四年里唯一不变的就是你们的《当责践行》，因为”组织当责”是我们核心的价值观，而聚焦目标又是我们最重要的抓手。

未来我们要开启新的四年，还是每年选四门课，但是唯一不变的就是《当责践行》这门课程，依然会在下一个四年的循环中100%保留。

因为越是在困难的时候，领导者既不要内卷，也不要躺平，而是要做两手抓。

一手抓组织看不见的责任文化，另一手抓关键目标，要让组织能在责任文化和关键目标上两手抓，两手都要硬，这样，把有限的弹药投入到产出最高的事情上，一定可以带来更好的结果。